Alfabet coachingu W pracy liderów, wychowawców, przywódców ważnym elementem jest wzbogacanie zasobów, wydobywanie ich i uczestnictwo w sytuacjach uczących. Dobry lider jest otwarty na uczenie się, nabywanie kompetencji, doskonalenie siebie. Zapraszam do lektury krótkich artykułów, które będą poświęcone coachingowi i mentoringowi.  Poszczególne publikacje będą głownie opisem metod i narzędzi, które z powodzeniem można zastosować w pracy indywidualnej lub zespołowej. Znajdzie się też w nich miejsce na refleksję i elementy, które wzbogacą wiedzę na temat szeroko rozumianego coachingu.   Mam nadzieję,  że kolejne litery alfabetu, które stworzą skorowidz haseł pozwolą na nabywanie nowych umiejętności i wzbogacenie swoistej ?narzędziowni?, którą powinien dysponować współczesny nauczyciel, przywódca i lider. A ? jak action learning. Twórcą metody ACTION LEARNING jest profesor Reginald Revans, który jako pierwszy zastosował tę metodę w trakcie prowadzonych przez siebie szkoleń. Jako bystry obserwator procesów grupowych analizował zachowanie uczestników swoich szkoleń nie tylko w trakcie trwania zajęć, ale także w trakcie przerw. Kuluarowe rozmowy, najczęściej odbywane w małych kameralnych grupach często generowały najlepsze rozwiązania poruszanych tematów. Profesor Revans postanowił skorzystać z tej spontanicznej metody uczenia się i odpowiednio pokierować procesem tak, aby osiągnąć podobny efekt w trakcie szkoleń. Metodę spopularyzowała Krystyna Weinstein-Fitzgerald, autorka książki ?Action learning?, którą serdecznie polecam. O metodzie pisze w ten sposób: ?Action learning, w polskim tłumaczeniu brzmiące nieco mniej zręcznie ?uczenie się przez działanie?, jest procesem, który swój początek bierze z założenia, że nasze życie codzienne stanowi niewyczerpane źródło możliwości i okazji do uczenia się?[1] Opis metody Action Learning jest metodą pracy zespołowej, która w znacznym stopniu opiera się na korzystaniu z doświadczeń innych osób.  Beneficjentami tej metody są wszyscy uczestnicy, którzy tworzą tzw. sekcję (Action Learning Sets). Praca zespołu służy rozwiązywaniu problemów. Zgodnie z zasadami metody, sekcję action learning tworzy kilkuosobowa grupa, optymalnie 5-6 osobowa, w której każdy z członków po kolei jest ?właścicielem problemu?. Założenia metody wskazują, że grupa powinna być stała. Nie zmienia się, nie modyfikujemy jej składu. W trakcie omawiania sytuacji osoby, która dzieli się problemem, inna osoba z zespołu zawsze pełni role moderatora. Dba o to, aby nikt nie był w grupie oceniany, pilnuje porządku, dba o zachowanie odpowiedniej proporcji czasu na poszczególnych etapach, facylituje zadawanie pytań i zachęca wszystkich do aktywnego udziału w pracy zespołu. Optymalny czas, który przeznaczony jest na przejście wszystkich etapów przez jedną osobę to 60 minut. Nie zawsze jest to możliwe. Należy zatem rozważyć, czy w trakcie jednego spotkania skracamy każdemu czas do np. 30-40 minut, czy raczej w trakcie jednego spotkania 6 osobowego zespołu przedstawi swoje sprawy tylko np. 3 uczestników sekcji Pracę sekcji można podzielić na kilka etapów Etap 1. Właściciel problemu przedstawia grupie sprawę, z którą przychodzi. W wyznaczonym czasie opisuje zdarzenie, sprawę, dylemat. Stara się zrobić to nakreślając sytuację w kontekście (jeżeli nie jest grupie znany), kończy swoją wypowiedź dokładnym określeniem, co tak naprawdę stanowi problem? W czym grupa może mu pomóc. Właściciel problemu może zakończyć swoją wypowiedz następującym sformułowaniem: ?. zastanawiam się, jakie zachowanie w tej sytuacji będzie najlepsze; ?. Zastanawiam się jak powinnam postąpić; Ważne jest to, że na tym etapie nikomu z członków grupy nie wolno zadawać pytań. Zadaniem pozostałych osób jest aktywne słuchanie właściciela problemu. Etap 2.  To sesja pytań do właściciele problemu. Tutaj uwidacznia się rola moderatora, który powinien pilnować zadawania pytań przez wszystkich uczestników. Pytania kierowane do osoby, która dzieli się problemem powinny umożliwić wgląd w jej sytuację, mają też dostarczyć faktów, które pozwolą wygenerować rozwiązania. Pytania powinny zaczynać się od:  Gdzie?, Kto?.  Kiedy?, Co? Itp. Ważne, że na tym etapie grupa nie podaje jeszcze rozwiązań. Etap 3. Wyszukiwanie rozwiązań. Grupa, która zapoznała się z problemem, uzupełniła swoją wiedzę zadając pytania przechodzi w tym etapie do generowania rozwiązań. Nie można w tym etapie dopytywać właściciela problemu. W modyfikacji metody dokonanej przez Agnieszkę Grzymkowską i Izabelę Kazimierska z Pracowni Narzędzi dla oświaty, właściciel problemu opuszcza grupę, pozostaje jednak w pomieszczeniu słuchając dyskusji grupy. Może siedzieć w przygotowanym wcześniej miejscu, najlepiej bez kontaktu wzrokowego z grupą, ale tak aby dobrze wszystko słyszeć.  Grupa głośno dyskutuje i poszukuje rozwiązań. Dyskusję porządkuje moderator. Pilnuje czasu, podsumowuje  wygenerowane opcje. Etap 4. Wybór rozwiązania. Gdy grupa zakończy dyskusje i przygotuje rozwiązania, wraca do niej właściciel problemu, który na forum grupy mówi, które z usłyszanych rozwiązań chce wprowadzić do działania. Jest to zgodne z podstawowymi zasadami metody: [1] 1/ Członkowie zespołu pracują nad realnymi problemami, gdzie każda z osób prezentuje odmienne podejście. Jest to praca w oparciu o autentyczne wyzwania związane z wykonywaną pracą. 2/ Uczestnicy zobowiązują się do wdrażania przyjętych rozwiązań. 3/ Uczestnicy zobowiązują się do aktywnego uczestnictwa w zespołowym uczeniu się. 4/ Każdy z członków zespołu przejmuje indywidualną odpowiedzialność za samodzielne realizowanie własnych wyzwań.   Po zakończeniu cyklu pracy z jedną osobą, kolejna osoba prezentuje swoją sprawę. Zmienia się także moderator, który w kolejnych cyklach staje się właścicielem problemu. Sekcja action learning planuje swoją prace na kilka miesięcy. Metoda zakłada, że spotkania powinny się odbywać z częstotliwością jeden raz w miesiącu. Dlaczego warto spróbować? Mimo tego, że zespoły, z którymi pracuję  znają różne techniki, zazwyczaj są zaskoczone nową formułą. Najbardziej zaskakujący dla wszystkich jest moment, gdy właściciel problemu odchodzi na bok i wsłuchuje się w dyskusję zespołu. Wiele razy, gdy dzieliliśmy się doświadczeniem po ćwiczeniu, właśnie ten moment uznawany był za kluczowy. Grupa generująca rozwiązania nabywa pewności o sprawczości działań, kreatywności rozwiązań, dostrzega siłę zespołu. Właściciel problemu, gdy wsłuchuje się w proponowane rozwiązania, już wykonuje część zadania wdrożeniowego. Klasyczny coaching nie jest doradztwem, tutaj jednak pojawiają się porady, konkretne rozwiązania. W cenie są dobre pomysły i wskazówki kompetentnych doradców, znawców tematu, często ludzi o podobnym doświadczeniu zawodowym. Pojawia się nam tutaj działanie ?zbiorowego mentora?. Nie mniej jednak wybór, uwłaszczenie najlepszego rozwiązania odbywa się tylko i wyłącznie w drodze wyboru osoby, która przychodzi z problemem.             Action learning wpływa na rozwój zespołu, który w niezmienionej formie pracuje przez dłuższy czas dzieląc się wiedzą, doświadczeniem,  jest metodą pracy zespołowej służącą rozwiązywaniu problemów, rozwijaniu kompetencji oraz wprowadzaniu innowacji. Metoda ta stanowi doskonałe narzędzie otwartego dialogu i pracy zespołowej, rozwija zespoły w kierunku ciągłego doskonalenia się i uczenia, jest wykorzystywana do transferu wiedzy, wartości i doświadczeń osób, które pracują ze sobą w oparciu o tę metodę. Doświadczenie wprowadzania tej metody w trakcie pracy z dorosłymi słuchaczami studiów podyplomowych podpowiada, że action learning jest znakomitą metodą do pracy z zespołami nauczycielskimi.  Pracując z zespołem w ten sposób urzeczywistniamy myśl Alberta Einsteina, który mówił: ?Nie uczę swych studentów, lecz zapewniam im warunki, w których mogą się uczyć. [1] Metoda Action Learnig,  Izabela Kazimierska, Indira Lachowicz, Laura Piotrowska, ORE [1] K. Weinstein ? Fitzgerald, Action learning, Warszawa, wyd. Petit, 1999, s. 11 B - budowanie mocnych stron To, co stanowi o wartości coachingu, to wiara w osobiste możliwości każdego człowieka.  Proces coachingowy bazuje na przekonaniu, że posiadamy zasoby, które pozwalają nam realizować cele i zadania.  Nie zawsze jesteśmy świadomi tego, czym dysponujemy. Zadaniem coacha jest uświadomienie klientowi, że posiada wewnętrzną siłę do dokonywania zmian. To poszukiwanie zasobów przybiera różne formy. Często w procesie coachingowym dostrzegamy, z jakimi wspaniałymi ludźmi mamy do czynienia. To przekonanie, poznanie drugiego człowieka, wywołuje potrzebę, aby powiedzieć o tym klientowi. Opowiedzieć osobie, z którą rozmawiamy o tym, jaka jest. Z coachingowego punktu widzenia rodzi niebezpieczeństwo. Pamiętajmy, że nie jesteśmy konsultantami, doradcami. Nie szukajmy dla klienta motywacji zewnętrznej, pochodzącej np. z naszej pozytywnej opinii. Stwarzamy warunki do motywacji wewnętrznej. Do tego, aby klient budował w sobie przekonanie o posiadanych umiejętnościach, zasobach, mocnych stronach. Warto zapytać naszego rozmówcę o jego wcześniejsze sukcesy, osiągnięcia. Prowadzić rozmowę w oparciu o przekonanie o własnych zdolnościach i talentach. Prostą techniką prowadzenia rozmowy coachngowej w aspekcie budowania mocnych stron jest następujące ćwiczenie składające się z dwóch części:

1. Wypisz pięć cech swoich mocnych stron (cechy, umiejętności, kompetencje)
2. Dla tych wymienionych stron zaznacz na skali 1-10 natężenie jej posiadania i poprzyj ją konkretnym przykładem z własnego życia.

Bardzo dobrą metodą do wskazywania mocnych stron klienta, do budowania przekonania o tym, że podoła dokonywanym zmianom, że zrealizuje stawiane sobie cele jest technika krzyżowania zasobów. Na przeprowadzenie ćwiczenia z klientem zarezerwuj ok. 20-30 minut

1. SYTUACJA - Poproś klienta aby przytoczył przykłady ze swojego życia o podobnym mechanizmie działania, w której sobie poradził. Dobrze, aby były to sytuacje z innej dziedziny życia. Jeżeli nasz rozmówca poszukuje np. zasobów takich jak wytrwałość, systematyczność, a wiemy, że np. uprawia wyczynowo sport, albo poświęca systematycznie czas swojemu hobby, poszukujemy przykładów z takich właśnie dziedzin.

BARDZO WAŻNE, ABY BYŁY TO POZYTYWNE DOŚWIADCZENIA, COŚ CO SIĘ UDAJE, NA CZYM MOŻEMY BUDOWAĆ

2. FILM ? prosimy klienta, aby dokładnie, że szczegółami opowiedział o tej sytuacji, o tym pozytywnym doświadczeniu. Jak się czuł w tej sytuacji? Jak to wyglądało? Co robił? Opowiadanie klienta powinno brzmieć, jak opowiadanie pasjonującego filmu.
3. ZASOBY ? Następnie prosimy aby w opowiadaniu opowiedział jaki miał wpływ na to wydarzenie, jak się zachowywał.
4. PRZENIESIENIE ? kluczowy punkt ćwiczenia: zadajemy pytanie - jak możesz teraz te doświadczenia wykorzystać do realizacji aktualnego celu.

W budowaniu zasobów, podobnie jak w całym procesie coachingowym ważne jest, aby klient poradził sobie nie tylko w konkretnej sytuacji. Dobrze prowadzony proces coachingowy powinien jak najszybciej uniezależnić klienta od coacha. Sztuką jest szybkie usamodzielnienie klienta. Odkryte i uzmysłowione zasoby spowodują, że klient będzie umiał poradzić sobie także w innych sytuacjach życiowych wykorzystując swoje mocne strony W trakcie rozmowy coachingowej można wykorzystać pytania o zasoby, które proponuje Tony Stoltzfus w książce ?Sztuka zadawania pytań w coachingu?^[1]  

• Co ważnego zdarzyło się w twoim życiu w ostatnim miesiącu?
• Co uznałbyś za najlepszą rzecz w twoim obecnym życiu? A co chciałbyś zmienić?
• Opowiedz mi historię ze swojego życia, która odzwierciedla to, kim naprawdę jesteś. Opisz wydarzenia, które ukształtowały cię jako osobę.
• Jakie było najciekawsze duchowe przeżycie, którego doświadczyłeś w życiu?
• Opowiedz mi o osobie, która przyczyniła się do tego, kim dzisiaj jesteś. Kto miał wpływ na twoje życie i w jaki sposób?
• Jakie są twoje mocne strony ? wymień dwie lub trzy. W czym jesteś naprawdę dobry?
• Czego aktualnie pragniesz? Do czego usilnie dążysz albo za czym tęsknisz?
• Z czego najbardziej się teraz cieszysz? Czego się boisz? Co jest dla ciebie największym wyzwaniem?
• W jaki sposób twoja praca wydobywa z ciebie to, co najlepsze?

  Największe federacje coachingowe na świecie stawiają klienta w roli podstawowego źródła zasobów. To klienci: - ustalają cele, harmonogram i wyniki których pragną. - są głównym źródłem informacji i wniosków, jeżeli chodzi o ich własną sytuacje, - są źródłem planu i strategii, - sami podejmują działania, by zwiększyć swój postęp, Uwierz, że klienci są: zdolni i że są źródłem zasobów. C - cele w coachingu Wielokrotnie w czytanych tekstach poświęconych coachingowi pada słowo CEL. Obok słowa PYTANIE, to najważniejsze pojęcie w procesie. W  coachingu kluczowe jest osiąganie celów, inaczej mówiąc jeżeli jesteś w drodze, a proces coachingowy jest swego rodzaju drogą,  to zmierzasz do celu. Inne cele będzie sobie stawiał coach, inne klient. Ten pierwszy będzie głównie stawiał sobie za cel przeprowadzenie dobrej, skutecznej sesji. Jego cel będzie miał charakter techniczny.  Cel, który stawia sobie klient jest w procesie o wile ważniejszy. Należy ustalić jasny i konkretny cel już na samym początku rozmowy, ponieważ bez tego trudno będzie realizować kolejne kroki wspólnej drogi. Może to być cel na jedno konkretne spotkanie, cel może być również sformułowany na kilka sesji coachingowych. Warto poświęcić na to czas w trakcie spotkania. Coach tworzy warunki i przestrzeń do tego, aby klient wyobraził sobie, że udało mu się zrealizować swój cel. Razem z nim przenosi się do przyszłości i prosisz by z drobnymi szczegółami opisał jak jego życie wygląda po dokonanej zmianie. Kim wówczas jest, co czuje, z kim pracuje, co wie i potrafi, gdzie jest , itp... Chodzi o wywołanie prawdziwej  inspiracji. Im wyraźniej klient widzi i czuje to, co chce stworzyć, tym łatwiej będzie wstanie to zrobić.   Na tym etapie warto postawić klientowi następujące pytania

• Namaluj mi obraz: co będziesz czuł, gdy osiągniesz ten cel?
• Co jest najważniejszego w Twojej wizji? Co jest ważnego dla Ciebie?
• Co będziesz wiedział i potrafił zrobić, kiedy zrealizujesz swój cel?
• Jaka zmiana dokona się w twoim życiu?
• Jakie trzy najważniejsze zmiany dokonają się w Twoim życiu
• Wyobraź sobie, że osiągnąłeś to, co zamierzasz, opisz mi jak się z tym czujesz?
• Co stracisz jeśli będziesz postępować zachowawczo, niczego nie będziesz zmieniać, i nie zrealizujesz swojego celu?
• Jak się będziesz wtedy czuł?
• Co będą myśleli o tobie twoi bliscy, kiedy uda ci się zrealizować

  KRYTERIA SMART Jedno z najpowszechniej używanych narzędzi do wyznaczania celu to formuła SMART. Cel musi być: Specyfic ? konkretny, Meaurable ? wymierny, Attainable ? osiągalny, Relevant ? istotny, Time-specific ? określony w czasie.   Zastosowanie tego schematu pomaga zachować dyscyplinę w określaniu celów, które są sformułowane, istotne i możliwe do osiągnięcia w wyznaczonym terminie.  Warto przejść z klientem przez listę kontrolną Smart, zadając pytania w każdej z kategorii, by upewnić się, czy cel jest SMART. Konkretny: klient potrafi jasno określić, dokąd zmierza.

• Co konkretnie chcesz osiągnąć?

Wymierny: klient uwzględnił sposób mierzenia postępu

• Jak możesz określić ilościowo ten cel(ubrać go w liczby), żebyśmy wiedzieli, kiedy go osiągnąłeś?

Osiągalny: czy cel mieści się w zakresie możliwości klienta i czy zależy tylko od niego?

• Czy to jest cel, który możesz zrealizować? Czy w praktyce można go osiągnąć?

Istotny: klientowi do tego stopnia zależy na celu, że jest gotowy potraktować go priorytetowo.

• Dlaczego jest to dla ciebie ważne?

Określony w czasie: cel ma określony termin ostateczny.

• Do kiedy chcesz osiągnąć ten cel?

Ćwiczenie: Przy pomocy techniki SMART sformułuj cel w postaci jednozdaniowej deklaracji tak, aby spełniał wszystkie kryteria. Sformułowany cel warto zapisać! Do ustalonego wg kryteriów SMART celu warto wracać w trakcie sesji coachingowych. Cel nie powinien znikać nam z oczu. Precyzyjnie opisany łatwo daje się weryfikować. Można na bieżąco oceniać jego realizację i postępy w tym zakresie. W procesie coachingowym często zdarza się, że cel ulega zmianie. Spowodowane to jest dokonywaniem głębokiej refleksji przez klienta. Mocne pytania coachingowe mogą spowodować przewartościowanie, spojrzenie z innej  perspektywy na postawiony cel. Wyjście poza dotychczasowe schematy, odnalezienie zasobów do dokonywania zmian, może wyzwolić w kliencie potrzebę zmiany celu. To jest jego decyzja, jego cel. Jeżeli taka sytuacja będzie miała miejsce należy raz jeszcze przejść przez proces SMART i opracować cel. [1] T. Stoltzfus, Sztuka zadawania pytań,